餐廳連大媽都招不到？餐飲企業(yè)的用人觀要變了

招人難，留人更難的餐飲行業(yè)，到底需要怎么做呢？在90后、00后成為主流的時代，餐飲企業(yè)又該如何改變自己的用人觀？

　　本文由紅餐網(wǎng)原創(chuàng)首發(fā)，作者：龔偉。

　　新餐飲時代，影響變化的更大變量是人，人的觀念變化會影響對事情的理解和判斷。

每一代年輕人都有自己的性格標簽，現(xiàn)在餐飲行業(yè)的從業(yè)者多是90后和00后，他們更崇尚個性和自由，對責任的理解也不同于傳統(tǒng)。因此，在新餐飲時代，管理者在用人的方式上也要有一些新的變化。

　　在此，我總結(jié)了新餐飲時代餐飲行業(yè)用人的四個新趨勢：

　　餐廳連大媽都招不到？餐飲企業(yè)的用人觀要變了

　　從“雇傭制”到“合伙制”

　　在餐飲競爭中，服務(wù)和體驗越來越重要，已經(jīng)到了和產(chǎn)品比肩的位置。而服務(wù)和體驗的核心是人，所以，擁有一個好的團隊也就成了餐飲品牌在競爭中取勝的關(guān)鍵。

　　能否帶出一支好團隊的關(guān)鍵在于老板的思維方式。我見過一些餐飲老板，特別享受當老板的感覺。每天在店里轉(zhuǎn)悠，對員工吆五喝六，讓員工給他端茶倒水，鞍前馬后，甚至還要照顧他的衣食起居，好像開一家店就等于給自己招了一堆管家。

　　在這些老板眼里，員工被招來就是給他打工的，自然要按照他的要求去做事，這就是典型的“ 思維”。

　　用“ 思維”帶出來的團隊自然就是一切行動聽 安排，老板讓做啥就做啥，老板沒說的堅決不做，遇到任何事都要找老板定奪，員工只是執(zhí)行老板命令的工具。

　　因為每個人都只做老板安排的事，所以當遇到突發(fā)狀況時自然就是互相推諉。結(jié)果可想而知，一到關(guān)鍵時候，所有的弊端都會暴露出來。 后老板覺得心很累，店里還做得一團糟。

　　正確的做法是把員工當伙伴，讓每個員工都能擁有主人翁意識，在遇到問題時都愿意往前沖，主動出擊去解決問題，想方設(shè)法把事情做好。

　　老板要給予員工足夠信任，給他們授權(quán)，讓他們能夠主動去思考如何將事情做得更好。當然，到 后老板也要拿出部分利潤來和員工分享，有事一起干，有錢一起賺，這就是“伙伴思維”。

　　用伙伴思維去思考問題，把員工發(fā)展成為合伙人。老板要學(xué)會逆向思維，要明白老板是為員工服務(wù)的，因為只有自己將員工服務(wù)好了，員工才愿意為企業(yè)賣命，才能夠給予顧客更好的服務(wù)。

　　像海底撈這樣的餐飲頭部品牌，對員工的關(guān)注和照顧就無微不至，除了給員工高于行業(yè)的薪水和福利之外，公司還會為員工提供超級豪華的宿舍，還會配專人給員工洗衣做飯打掃衛(wèi)生。

　　正是因為老板將員工當兄弟，給員工更好的照顧和尊重，所以員工才會以公司為家，給顧客提供更好的服務(wù)。

　　從“ 思維”到“伙伴思維”，是正確看待老板與員工關(guān)系的關(guān)鍵，現(xiàn)代社會的職場關(guān)系早已逐漸從“雇傭關(guān)制”轉(zhuǎn)變到了“合伙制”，尤其在招工難、離職率高的餐飲行業(yè)，只有轉(zhuǎn)變思維，重新審視老板與員工的關(guān)系，才能夠打造出一支更加優(yōu)秀的團隊，才能給顧客帶來更好的體驗。

　　從“全日制”到“靈活用工”

　　認真研究肯德基麥當勞這些西餐連鎖品牌的運營，我們會發(fā)現(xiàn)，在他們的餐廳中，全職員工的比例越來越小，兼職員工占的比例越來越大。

　　這在中餐中簡直不敢想象，但是不得不承認的是，靈活用工或許是未來餐飲行業(yè)用人的趨勢。

　　首先，靈活用工能大幅降低餐廳人力成本。

　　一個餐廳培養(yǎng)一個全職員工的成本非常高，除了薪資福利之外，還有吃住、社保以及其他可能產(chǎn)生的人力成本。但是在餐廳運營中，除了一些核心崗位之外，很多基礎(chǔ)服務(wù)崗位的員工每天真正忙碌的時間其實只有飯點的幾個小時，其他時間大多處于閑置狀態(tài)。也就是說，餐廳真正要用人的地方其實就在高峰期。

　　肯德基麥當勞靈活用工模式的巧妙之處就在這里，它可以根據(jù)就餐人數(shù)多少調(diào)整工作人員的數(shù)量，通過合理排班保障人效，從而達到控制成本的目的。

　　其次，產(chǎn)品標準化會讓降低對技術(shù)崗位的依賴。

　　傳統(tǒng)的餐廳因為所有工作都需要現(xiàn)場操作，因此需要大量的人工，很多崗位還需要有一定技術(shù)基礎(chǔ)的老員工。

　　未來，餐飲產(chǎn)品標準化程度會越來越高，原料加工這些步驟會通過供應(yīng)鏈解決，門店只需要完成出品加工環(huán)節(jié)，降低了對人工的依賴。產(chǎn)品的標準量化讓操作也變得簡單，降低了操作的復(fù)雜度，因此，很多需要一定技術(shù)基礎(chǔ)的崗位完全可以被小時工代替。

　　肯德基麥當勞為什么可以大量使用小時工，就是因為它標準化程度高，操作者很容易上手。用普通崗位代替技術(shù)崗，也可以進一步節(jié)約人力成本，對餐廳來講可以將這些費用補貼到關(guān)鍵崗位上，以此來吸納更優(yōu)秀的人才。

　　再次，設(shè)備的創(chuàng)新讓靈活用工成為可能。

　　設(shè)備的創(chuàng)新讓很多傳統(tǒng)需要手工操作的工作都可以使用機器來代替，可以節(jié)約人工，進一步提升效率。

　　使用設(shè)備就不需要員工有太多經(jīng)驗和基礎(chǔ)，只要熟練操作就可以輕松完成，這也降低了餐廳對人才的要求。

　　 后，靈活用工不等于縮減人工。

　　靈活用工不等于縮減員工，而是結(jié)合餐廳實際運營需求靈活調(diào)整，實現(xiàn)科學(xué)的排班，讓員工在空閑時段可以輪流休息，這樣才能保證在忙碌時的狀態(tài)和精力。

　　大部分餐廳都是所有人從早熬到晚，有人沒人都得待著，這樣的結(jié)果就是員工很累，效率又很低，投出產(chǎn)出比不大。

　　使用靈活用工可以彌補全日制的不足，也能優(yōu)化員工的工作體驗感，提升員工的滿意度，員工滿意了才能給顧客提供更加滿意的服務(wù)。

　　餐廳連大媽都招不到？餐飲企業(yè)的用人觀要變了

　　從“定崗制”到“輪崗制”

　　很多餐廳經(jīng)常出現(xiàn)因為員工請假導(dǎo)致人手不足的情況，臨時頂替的人操作不熟練，結(jié)果做出來的產(chǎn)品和服務(wù)體驗很差，嚴重影響顧客對店面的評價。

　　因為一個員工的請假，影響到整個餐廳的經(jīng)營，其中 根本的原因就是“定崗制”。

　　定崗制就是每個人做自己崗位的事，一個蘿卜一個坑，收銀就負責收錢，現(xiàn)場服務(wù)的就負責給顧客點單，傳菜的就負責出餐……結(jié)果一個服務(wù)員請假了，傳菜員就點不了餐了；收銀員休息了，換個人過來立馬卡殼了。

　　定崗制確實有助于做到責任明確，避免所有人陷入到手忙腳亂的混亂中去，但是也存在著很多弊端。

　　從這個角度來看，餐廳運營可以采取輪崗制。輪崗制是定崗不定人，不定蘿卜只定坑，簡言之就是進了哪個坑就做好哪個蘿卜。

　　比如傳菜員和服務(wù)員要經(jīng)常交換崗位，收銀員可以和接待員交換崗位，后廚傳菜和打荷的也可以輪流交換崗位。

　　輪崗制不僅能讓每個人掌握更多的服務(wù)技巧，也能讓每個人切身體會到身邊的小伙伴是如何工作的，可以進一步加深團隊成員之間的了解，理解彼此的不容易，進而強化團隊的凝聚力。

　　采用輪崗制，也可以很輕松解決員工休假或離職帶來的職位空缺，從而導(dǎo)致工作受到影響的問題。

　　當然，輪崗制更多的是針對前廳崗位，后廚崗位尤其是涉及到技術(shù)的崗位，還是要做到術(shù)業(yè)有專攻。一些技術(shù)難度不大的崗位，也可以使用輪崗制度，在輪崗的過程中，管理者也更容易發(fā)掘每個人的特長，安排合適的人去做更合適的事。

　　從“人管人”到“事管人”

　　傳統(tǒng)的餐飲管理模式是以人為中心，強調(diào)的是 關(guān)系。新員工就得聽主管的話，基層崗位員工就得聽管理層的話，后廚學(xué)徒工就得聽師傅的話……驅(qū)動管理的核心是人，處于什么位置，就有相應(yīng)的權(quán)利，就能夠管理對應(yīng)的人。

　　“人管人”模式的弊病就是在門店和公司內(nèi)部會有拉幫結(jié)派的行為，管理層之間的權(quán)力之爭，自然會導(dǎo)致員工的互相站隊。

　　比如廚師長和前廳經(jīng)理的矛盾會導(dǎo)致前廳后廚形成對立，店長和經(jīng)理的矛盾會導(dǎo)致工作安排難以落地執(zhí)行，這種行為的結(jié)果就是——店里內(nèi)耗嚴重，員工工作積極性受挫，整體服務(wù)水平和產(chǎn)品水平下滑。

　　導(dǎo)致公司內(nèi)斗的原因，通常是因為責權(quán)不明確，此外，便是因為老板所謂的“經(jīng)營策略”。

　　政治場合有一個詞叫“權(quán)衡”，很多老板把這套理論用來管理門店。因為害怕店長太強或者經(jīng)理太強，會使自己對店里的管理失控，老板通常會在管理者之間制造一些小矛盾引起雙方的爭斗，從而讓自己成為那個能掌控全局的人。

　　我之前接觸過一個客戶，就有用這一套理論去管店面， 后導(dǎo)致店里烏煙瘴氣，沒撐多久就分崩離析。

　　實際上老板的擔憂也不無道理，人管人的模式本身就缺乏科學(xué)性，就像俗語說的“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個團隊是否優(yōu)秀 后通常取決于團隊 高管理者，那么門店的好壞就全看店長了，店長的重要性太強，權(quán)力過大，必然會形成個人英雄主義，從長期的發(fā)展來看，這對品牌的發(fā)展是不利的。

　　那應(yīng)該怎樣做才能更加科學(xué)合理呢？答案就是從“人管人”到“事管人”。事管人的核心是關(guān)注事情本身，而不是關(guān)注發(fā)起事情的人。

　　員工需要為顧客提供某項服務(wù)，并不是因為店長說了要這么做，而是店里規(guī)定就應(yīng)該這么干；員工需要按時完成對應(yīng)的任務(wù)，并不是因為這是 交代的，而是工作流程就是這么安排的；員工月底要拿到多少獎勵，并不是 給自己的照顧，而是根據(jù)考核規(guī)定，自己應(yīng)得的。

　　管理者不是發(fā)號施令者，而是事情的監(jiān)督者，所有人做所有工作的出發(fā)點不是為了討好某一個人，而是為了事情的結(jié)果更佳，這就是事管人的核心。

　　從“人管人”到“事管人”，本質(zhì)上是從經(jīng)驗型的管理模式到科學(xué)化的管理模式的轉(zhuǎn)變，是從個人色彩到集體意識的轉(zhuǎn)變，這樣的變化能夠給團隊一個更好的成長環(huán)境，也能創(chuàng)造出更適合未來的年輕人的職場環(huán)境。

　　在追求個性化表達、不習(xí)慣被約束的年輕人心中，沒有 只有事情，干好事情拿結(jié)果，這才是 酷的方式，而這也是更利于做好餐飲管理的更佳結(jié)果。