全家找到便利店新增長方法

便利店是個非常成熟確定性的生意，即便在今天整個中國便利店行業(yè)，各家都在努力建構(gòu)自己的特色商品和場景功能。但依然不改變便利店的整體價值建構(gòu)和業(yè)務(wù)鏈路，具有高度類型化和確定性的特征。

　　這讓便利店已經(jīng)進化到幾種業(yè)務(wù)價值偏向：有的重點放在了選址的精益求精，有的重點放在了商品開發(fā)的持續(xù)創(chuàng)新，有的重點放在了區(qū)域覆蓋的體量擴張，有的重點放在了技術(shù)迭代帶來的門店端強管控。

　　不過，便利店的業(yè)務(wù)從理論上告訴我們，一個企業(yè)其實可以包含以上所有價值偏向。至少能做到同時做到所有選項的優(yōu)秀品質(zhì)，并更突出其中一項能力。這在保留便利店業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)性價值的大前提下，終究目的是為了提升門店的銷售力和服務(wù)品質(zhì)。并回歸到成本和效率的商業(yè)基本面，取得便利店業(yè)務(wù)在前端門店和后端標準與管理的成本優(yōu)化、效率升級。

　　全家，中國便利店在華東市場的 品牌，正在努力取得上述提及的便利店價值升級目標。華東市場，也是中國便利店 大市場。

　　這點，中國大陸全家執(zhí)行長林建宏，也沒有藏著掖著。他在CCFA（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）2020（西安）便利店大會上，也敞開思路和大家分享了全家這一兩年的改變與升級。這套改變和升級，全家落地在了“賦能減負與加盟伙伴共同成長”。

　　正如外界所了解的那樣，全家是個8成以上都是加盟店的便利店企業(yè)。自然，全家提升門店端的價值，往前追溯，重點還是提升如何把便利店很成熟的加盟體制，再提升到一個更高更知名的水平。

　　市場在變化，便利店也要變化

　　稍微了解全家的人都知道，全家是個非常擅長包括鮮食在內(nèi)的全系列商品開發(fā)的企業(yè)。盤點中國內(nèi)地的日式便利店品牌，哪怕是三大日系便利店，全家的門店數(shù)和商品開發(fā)能力，也是 的（超過2800家門店）。

　　全家也是在會員體驗上特別突出的一家便利店企業(yè)。各種積分累計福利，各種會員日的大禮包，各種會員特權(quán)價（尤其是針對湃客咖啡），給予會員異于其他便利店的特有粘性和購買體驗。

　　也就是說，全家屬于一家本身就具備多項特有優(yōu)勢的明星級便利店品牌。但是，很可能是全家有著很強的發(fā)展風險意識，充分認為便利店這個高度成熟和模式確定性的產(chǎn)業(yè)，依然存在“不進則退”的發(fā)展風險。

　　不進則退，放在任何產(chǎn)業(yè)都是行之有效的王道。如同進化改變的方向，既會有針對外部變化的調(diào)整和優(yōu)化，也有針對內(nèi)部的進化和改變。尤其是內(nèi)部，一切變化， 終是把自己變好，才能讓顧客感受到變好。

　　更為具體的來說，需要讓全家這個以加盟制為主的業(yè)務(wù)體系，把內(nèi)部變化的 終能力，落地在加盟商身上——這個與全家會員發(fā)生 頻繁， 直接觸點連接的前臺單位。

　　全家認為，原來的加盟店的管理體系，在面對近些年B端管理方式，與C端消費環(huán)境兩方面變化時，已經(jīng)存在著一些能力（培訓(xùn)）傳遞的滯后性，信息（運營）流通的屏蔽性，標準（管理）建設(shè)的單向性等問題。

　　完善加盟模式的更大前提，當然還是便利店自身的商業(yè)模式與社會環(huán)境變化，需要來一次更精準的能力匹配所決定。

　　首先，加盟模式是便利店發(fā)展的基礎(chǔ)。便利店這種高度屬地化特點小業(yè)態(tài)，擴展、發(fā)展一定需要加盟商的參與。只有完善的加盟模式，才能讓全家做好全家的中、后臺體系資源和能力，讓加盟商做好擅長的事情——更了解門店周邊人群的消費特性和日常的即時變化，更好地快速調(diào)整門店的日常作業(yè)重點。

　　同時，也能有效地分散便利店拓展的成本結(jié)構(gòu)，共享便利店品牌方發(fā)展的利益回報。成為一個既有完整商業(yè)價值，還有充分社會化效應(yīng)的成熟產(chǎn)業(yè)。

　　不過，便利店確實也是一個講究高度精細化運營的產(chǎn)業(yè)。這個高度C端的生意，行業(yè)內(nèi)自嘲是一個“撿硬幣”的薄利生意。而品牌與加盟商之間B端合作和管理關(guān)系的穩(wěn)定性，就必須要讓“撿硬幣”的生意，變得更為穩(wěn)定、更加效率，更能掙錢。

　　具體來說，全家圍繞著上述訴求，將自己的整套解決方案，總結(jié)為“三大體系+兩大工具”。三大體系方面，包括加盟體系，訓(xùn)練體系、運營體系。

　　這套解決方案非常前置，前置到從加盟商招募員工就開始介入。全家為加盟商提供招聘平臺，直接協(xié)助招募流程。林建宏舉例，今年疫情期間，全家為加盟商提供了12000張簡歷，供其挑選所需人才。

　　接下來便是訓(xùn)練體系，全家采用師徒制的OJT訓(xùn)練（在職訓(xùn)練），并實行年審制度。年審制度指從 基本的咖啡機清洗，到其他的作業(yè)流程，每年都會有一次年審，考核成績也會更新在員工個人履歷中。通過這套規(guī)范的流程，可追蹤每一名員工的資質(zhì)與專業(yè)水平。也就是說，全家門店的員工，每年都要“再面試”一次，確保每個員工的每項能力，都是可靠的，都是即時了解的。

　　 后是針對運營體系的變化。我們知道，便利店的門店運營，是指一切直接和顧客在門店場景中發(fā)生的所有交互和服務(wù)行為。按照林建宏的原話來說：“我們自己在談流程管理的時候，常常會問有沒有，做沒做，好不好，呆不呆？在這樣一個順序流程中，我們怎么樣賦能？從不懂到懂，從懂到精，從精到簡。這是整個全家團隊與加盟伙伴要強化的?！?br />
　　全家的兩大工具，是融入到剛才所述的三大體系里的。具體來說，就是數(shù)字化工具不僅在加盟和運營體系的升級，包括培訓(xùn)體系，也在充分利用數(shù)字化工具，提升加盟店人員的業(yè)務(wù)技能和方法到達率。

　　總之，任何需要使用數(shù)據(jù)與工具的地方，都是為了給加盟商賦能、減負。

　　其中，分析運營數(shù)據(jù)的系統(tǒng)為“全家管家”，其通過“人、貨、場、時”4個緯度對門店運營做出指導(dǎo)。“人”是通過對會員的消費進行分析，從而對商品做出調(diào)整；“貨”指從不同門店進行常規(guī)商品、新品或重點推廣商品進行橫向比較，從商品層面分析各個門店的銷售情況；“場”指門店所分布的九大商區(qū)；“時”指不同時段的銷售情況。

　　“全家管家”將這些交叉形成的有效管理數(shù)據(jù)，給予加盟商。

　　全家也用系統(tǒng)工具簡化了整個運營管理的流程。如其SQC的管理即時在線，讓運營管理相關(guān)東西可視化；CCTV（監(jiān)控錄像）可以從手機APP上遠程監(jiān)控；門店缺人或發(fā)生特殊情況時，線上工具也會自動形成派工提醒。

　　例如，全家店內(nèi)的冷藏設(shè)備，全國差不多有幾萬臺，這些機器每一臺都裝有傳感器，每個加盟商都能實時了解溫度，確保食品的安全。從大的社會環(huán)境變化來看，整個大商業(yè)社會的科技發(fā)展越來越強，逐漸讓越來越多的技術(shù)工具可以導(dǎo)入到零售業(yè)的應(yīng)用。

　　還有隨著95后、00后消費人群的崛起，顧客的心智與消費喜好都發(fā)生著極大變化。加上社會環(huán)境變化導(dǎo)致的成本變化和管理效率變化，帶來全家在中后端業(yè)務(wù)體系的必然變化。一切的一切，都在激勵著全家必須在當前做出以下變化：全家便利店，依然是更具體驗，更具管理效率， 能滿足市場變化的便利店。

　　加盟制度的升級，加盟商的能力進化，是全家這套變化的核心落地點。一定程度來說，全家此次對于便利店存在幾十年的加盟制度，提出了一整套系統(tǒng)的管理機制。其實相當于在為整個便利店行業(yè)探索一套更知名的、顆粒度更細、更符合當前便利店市場需要的加盟管理體系。

　　讓加盟商更自主

　　除了制度流程與工具方面，全家還在信息流通與決策權(quán)等方面，做出了極大的變化。

　　比起以往高層對基層的單方面指導(dǎo)，全家將其變?yōu)椤半p向交流”，并將實際運營里的一大部分決策權(quán)交到了一線員工的手里。林建宏將其比為：讓聽見炮火的人做決定。

　　具體操作方式為，全家搭建了內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺“E學(xué)堂”，每個員工都可以將自己在實踐總結(jié)出的商品管理、經(jīng)營策略、營銷方案等經(jīng)驗，制成類似教程的內(nèi)容，上傳至平臺，還可與其他加盟伙伴進行互動。

　　全家還想在平臺上培養(yǎng)自己的“大V”KOL，而其總部團隊也會從平臺上汲取可以學(xué)習(xí)的東西。這個全家內(nèi)部的大V制度，值得多說一點。通常來說，企業(yè)還是按照層級關(guān)系，逐級傳導(dǎo)公司業(yè)務(wù)指令。但是，便利店這種高度和C端顧客密集觸點的生意，勢必帶來大量來自前線的變化和反饋。如果按照此前的信息收集和反饋機制，不僅效率缺失，而且存在信息傳導(dǎo)有誤?？傊尵邆鋸姼兄櫩腕w驗的員工，能夠通暢地向總部反饋前線變化，全家認為十分必要。

　　還有，這種類似于UGC社區(qū)的平臺，對眼下越來越多的90后、95后店長十分友好?？赡苓@些人本身習(xí)慣使用小紅書等分享社區(qū)，工作上有自己的交流平臺，在滿足表達欲與尋求認同感的同時，還增加這些年輕人與品牌之間的粘性。

　　而吸取一線年輕員工的思想，也是為了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏舉例：“我在研發(fā)產(chǎn)品上沒有決策權(quán)，有時候他們問我，這個便當好不好吃，我說我認為好吃不見得消費者認為好吃。因為現(xiàn)在95后、00后的消費者在全家的消費比例中占一半以上，我說好吃的東西，這群年輕的消費者不一定認為好吃?！?br />
　　年輕化也是便利店的全行業(yè)發(fā)展使命。數(shù)字化自然是便利店整體升級的未來大勢。近幾年，數(shù)字化成了零售業(yè)的標配，而全家將這股互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)標配，甚至帶到了對員工的培訓(xùn)上。

　　具體來看，全家為新進的基層員工準備了27張學(xué)習(xí)訓(xùn)練地圖，類似闖關(guān)游戲，過了一關(guān)才會進階到下一關(guān)。同時全家還提供了長圖文、短視頻以及H5的互動式學(xué)習(xí)，針對不同的問題，如食安、常規(guī)商品、新商品和促銷活動，甚至于如何賣好一杯咖啡等。

　　這些問題都會被上傳在前文提到的全家平臺上，所有全家員工都可以在線學(xué)習(xí)。全家在線學(xué)習(xí)的重點在于互動，而非單向式輸入。員工在線下課堂完成訓(xùn)練后，還會有線上互動，加深鞏固。讓培訓(xùn)真正進入到員工的大腦深處，而非只是完成了形式上的培訓(xùn)工作。

　　全家采取這種數(shù)字化的方式進行教學(xué)培訓(xùn)，依然是當前整個社會大結(jié)構(gòu)變化所影響。如今，互聯(lián)網(wǎng)工具已經(jīng)深入到日常的各個層面，無論是工作層面還是生活層面。這種互聯(lián)網(wǎng)式學(xué)習(xí)方式的優(yōu)點在于： ，不枯燥；第二，到達大腦的效率更高；第三，還能夠形成反饋，更直觀地體現(xiàn)學(xué)習(xí)結(jié)果。

　　可以看出，全家已經(jīng)將從門店運營到人員培訓(xùn)，都研究出一套規(guī)范的體系流程。規(guī)范的結(jié)果就是容易上手，盡可能降低加盟商在實際上手過程中需要經(jīng)歷的難度，從而成為加盟商的堅實后盾。

　　在這個過程當中，除了剛才說的純粹業(yè)務(wù)層面的優(yōu)化，全家還在人文層面上予以加盟商關(guān)懷。包括林建宏在內(nèi)所有總部的后勤主管都要做店訪和家訪。比如今年上半年疫情高峰期間，中國大陸全家總部向加盟店鋪提供了近億的資金支持，為共度難關(guān)。

　　這意味著全家在做好一切硬性標準的加盟商管理升級之后，還要去把加盟商從一個群體概念，變成一個個活生生的人，并關(guān)注他們作為普通老百姓的一面。雖然聽起來屬于正常的員工關(guān)懷范疇，但是將員工從“工具”變成“人”的大時代潮流的今天，全家對員工和加盟商的更高關(guān)懷，依然是響應(yīng)上文所提及的一個要點：加盟商變好了，員工變好了，顧客才能在全家這里找到好的感受和體驗。

　　全家的變化，等于為整個便利店行業(yè)的管理體系，探索出一套符合當前的市場結(jié)構(gòu)性變化的 知名管理模式。即上文所述的那樣，全家其實相當于在為整個便利店行業(yè)，探索一套更知名、管理顆粒度更細、更符合當前便利店市場的加盟管理體系。

　　而且，全家的變化，還在進行時。讓便利店這個有幾十年存在感的民生行業(yè)，變得越來越年輕，越來越滿足當前市場變化，才是全家此次整體升級的 追求。