想要投資餐飲，怎樣判斷這個項目是否真的值得干

一般情況下，大多數(shù)企業(yè)的生命周期可分為四個階段： 個階段是存活期，也叫創(chuàng)業(yè)期，存活期 重要的是快速驗證產(chǎn)品的價值，通過輸出產(chǎn)品/服務(wù)給企業(yè)帶來正向的營收；第二個階段是發(fā)展期，意味著企業(yè)有了成型的盈利模式，這時候 考驗企業(yè)面臨快速發(fā)展的管理能力，此時企業(yè)開始批量招人、拓展分店、進入新的城市等。

第三個階段叫成熟期，也叫穩(wěn)健期，意味著市場已經(jīng)被開發(fā)得差不多了，前走無望、后退無能，轉(zhuǎn)型乏力，大多企業(yè)在此時到了增長 ，到了 也意味著增長困境，包括營收曲線逐漸放緩或下滑等。

　　船大了，調(diào)頭難是一個無法言說的痛，正是如此，大多企業(yè)在此時開始進入 后的死亡期/蛻變期，過不去就是死亡期，過去了就是蛻變期。更有數(shù)據(jù)表明，一旦企業(yè)增長到達 ，在開始下滑后，能重回 并打破營收天花板的企業(yè)數(shù)量不會超過4%，這是《失速點》這本書基于實際研究得出的結(jié)論。

　　然而，不是所有的企業(yè)都會經(jīng)歷這四個階段，比起隕落于死亡期，在 早的存活期，企業(yè)的倒閉率更是驚人。

　　從另一方面看，一個初期還在驗證產(chǎn)品價值的“企業(yè)”，其實它還不能稱之為企業(yè)，它此時只能算一個項目而已。只有在后期市場驗證中發(fā)現(xiàn)項目具備價值，也就是產(chǎn)品具備價值，此后公司才能盈利，它才能跨入存活期繼而成長為企業(yè)。

　　餐飲業(yè)也是如此，在存活期的時候，只有門店的產(chǎn)品/服務(wù)具備價值，門店才有資格被稱為品牌。綜合起來看，如何在門店/公司的落地期判斷項目是否具備市場價值，弄明白了這個問題能幫門店/公司少走很多彎路。

審視項目并判斷初始價值，需從行業(yè)角度和競爭角度來核算

　　項目在落地的時候，也就是早期時，它需要找到投資人才能運作起來。 初始的投資人可以是創(chuàng)業(yè)者自己，也可以是外部投資人。

　　問題是：如果投資人和創(chuàng)業(yè)者是同一個人，大多項目都會陷入“自滿足”和“自滿意”的境地。所以 客觀的情況是項目有外部投資人進來，如果要讓外部投資人投錢，這時候，創(chuàng)業(yè)者要給投資人講清楚自己的項目，而如何核算項目是否具備投資價值，看的就是創(chuàng)業(yè)者能不能講出一個美好的故事。

　　從另一方面看，如果創(chuàng)業(yè)者能講清楚自己的項目，并能合理審視并認真分析自己項目的實際利弊，這時候，如果創(chuàng)業(yè)者自己不存在資金問題，那其實有沒有外部投資人并不重要。

　　1)、行業(yè)角度

　　舉個例子，創(chuàng)業(yè)者打算開一家火鍋店，懂品類只不過是基本，品類之上還有行業(yè)，品類是產(chǎn)品類別，行業(yè)是無數(shù)相互交集、相互可替代的商品類別組成的一個大分類。簡單說品類只是本身，行業(yè)是本身加外延。

　　要懂火鍋這個業(yè)態(tài)，不能僅有品類本身的知識，如果在川外做火鍋，創(chuàng)業(yè)者就要能看清火鍋和串串這兩個大的品類，包括其中衍生出來的老火鍋、新火鍋、各地方火鍋串串、冒菜等，而在川內(nèi)，則還需要考慮麻辣燙(四川麻辣燙基本以火鍋為呈現(xiàn))、市井火鍋等品類中的更細分業(yè)態(tài)。

　　先了解品類與品類本身，然后去翻品類過往的發(fā)展歷程，比如說5年/10年前等時間段的這個品類較當下有什么樣的變化？為什么有這些變化，是因為什么推動了這些變化？ 終到這些過往的變化有什么特點等等。

　　此外，如果是以分析品類的過往變遷，也不僅全以5年/10年為時間區(qū)隔，如果是新興品類或者長期無變化的品類，時間維度可以相應(yīng)拉長和縮短，目的都是察覺、感受、羅列品類的變化特點。

　　2)、競爭角度

　　簡單分析行業(yè)之后，接下來就到了競爭維度。一是數(shù)據(jù)層，創(chuàng)業(yè)者分析自身項目品類時，就得清楚地知道這個品類的盤子有多大、行業(yè)內(nèi)有多少位置等大企業(yè)做整合、還有多少位置給小公司生存、剩余多少位置給新玩家進入等；二是企業(yè)層，品類內(nèi)頭部企業(yè)是誰？有哪些？腰部企業(yè)有哪些？尾部企業(yè)有哪些？各自的差異化和特點是？

　　繼而對標到自身，項目本身的差異化、優(yōu)勢、劣勢是否清晰明了，是否能在行業(yè)競爭中找到自己的位置，是否有在競爭里贏的機會等？

　　這時候，從行業(yè)到競爭的雙重分析、項目本身的價值就可見一二了，如果這一關(guān)過了，也就意味著項目成型，這時候就可以從項目階段進入產(chǎn)品階段。

　　核算消費需求價值看的是自身產(chǎn)品是否具備使用價值和交換價值

　　項目剛落地的時候，其中能直接換取利潤的就只有產(chǎn)品這一大項，由此這個發(fā)展階段可以稱之為產(chǎn)品階段。

　　產(chǎn)品是一個大概念，它的定義方式很多，而且不同的組織在不同的階段，產(chǎn)品的實際定義都會發(fā)生一定的變化。以餐飲業(yè)為例，一家門店的產(chǎn)品，對于進店消費的顧客來說，一般是門店的菜單(顧客可點的菜品)加上顧客用餐的真實體驗；對于沒進店的潛在消費者，或?qū)υ撻T店沒有認知的人來說，這家門店的產(chǎn)品一是招牌可見的內(nèi)容，二是這家店的口碑，三是這家店在線上渠道可見的內(nèi)容。

　　可以總結(jié)為：一家門店的產(chǎn)品/產(chǎn)品實際體驗，就是其整個產(chǎn)品體系的整體價值點。

　　價值點以商家主觀視角來傳達，它從菜品本身、菜品體驗出發(fā)，再回到消費者處以消費滿意度的形式驗證。

　　產(chǎn)品體系的價值點包含了三個方面：從產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗出發(fā)，一是差異化，是不同于其它門店的關(guān)鍵區(qū)別；二是優(yōu)勢，是強于其它門店的諸多優(yōu)點，也包含了差異化，當然該屬性一定要“強于且擅長強于”才能列為優(yōu)勢；三是 ，是在諸多差異化和優(yōu)點中找出一個/數(shù)個讓商家在某些價值屬性中可以一騎絕塵的自信。

　　先分析行業(yè)和競爭，找準其它品牌的價值點，然后看看是否還有自己的空缺位置，接下來再分析自己，找清楚自己產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗的特點，從特點中做梳理，理清自身產(chǎn)品特點中的差異化、優(yōu)勢、 組成的價值點之后，就可以織一張由產(chǎn)品和產(chǎn)品體驗構(gòu)成的價值網(wǎng)，用它網(wǎng)住消費者。

　　網(wǎng)住消費者的 關(guān)就是勾起潛在消費者和已有消費者的消費欲望，第二關(guān)是讓顧客付費，第三關(guān)是付費后的滿意度溢出，繼而形成口碑和復(fù)購等。

　　要達到上述這三點，需要讓產(chǎn)品在消費者眼中具備產(chǎn)品本質(zhì)，分別是產(chǎn)品本身的使用價值和交換價值。

　　使用價值指的是商家傳遞的價值點要與顧客需求重合，比如說一盤土豆燒肉，商家表明自己的差異化是土豆用了荷蘭的小土豆，但顧客在實際體驗的時候，可能由于烹飪技術(shù)問題，也可能因為出品問題，更或者因為食材問題，導(dǎo)致了顧客沒能在食用時品嘗出其它不同，甚至如果讓顧客覺得此土豆連本地土豆都不如，那就是宣傳與需求不對等。

　　如果說商家宣傳的價值點與顧客體驗和需求對等，這時候就要考慮更高層面的交換價值，比如說顧客覺得這家餐廳的菜品好吃，那他是否愿意推薦朋友過來用餐?這才是關(guān)鍵。

　　以上思考假設(shè)將之全部簡化，一句話概括就是：顧客愿意不愿意持續(xù)付費，并是否愿意帶動其它人一起付費？唯有持續(xù)將市場/顧客需求轉(zhuǎn)換成利潤的產(chǎn)品，才是好產(chǎn)品。

　　市場空缺和實際產(chǎn)品的應(yīng)用場景須相結(jié)合，同時也不能忽略項目價值點的審視與落地

　　筆者認為，從原則上看，似乎每一個商業(yè)模式、每一個品牌方提出的價值點都需要通過市場來檢驗才知其真?zhèn)危绻恳粋€項目/商業(yè)模式/價值點都非要通過市場檢驗才知道結(jié)果，更大的問題是：當市場說NO的時候，創(chuàng)始人/投資人基本就難以翻身了。這就是項目在落地時的一個Bug。

　　一是資源和資金已浪費大半，二是內(nèi)部組織的信任危機，三是如果團隊不能找到問題并將營收引擎發(fā)動起來，那么即使該項目后期有資金持續(xù)注入，它也多半會以失敗告終。

　　項目的成功可能各有所長，但項目的失敗大多是以前期思考不透徹開始。

　　回到項目之初，當創(chuàng)始人口沫橫飛、信心滿滿地講項目未來的星辰大海，作為投資人的你應(yīng)該怎么評估一個項目的靠譜性呢？又如何作為一個消費者來審視該產(chǎn)品呢？又或者說，面對自己寫的項目書，自己又怎么評判其生命力呢？

　　當市場有需求空缺、當發(fā)起人有想法，只要兩者相結(jié)合，就會促成項目落地。由此看，一個項目能否盈利、是否客觀，它必須要建立在市場有空缺的基礎(chǔ)上。

　　1)、產(chǎn)品對比

　　先確定產(chǎn)品在市場中的位置。

　　穩(wěn)健性投資人可能更喜歡產(chǎn)品是基于已有市場的已有產(chǎn)品做改良或者升級，對于一個已有的市場，即使它是紅海，這也意味著項目落地時就能擁有龐大的客群基數(shù)，也意味著產(chǎn)品不需要教育市場，只需要對已有市場的已有需求進行重構(gòu)和升級即可，這是一種可見的確定性。

　　但如果項目的產(chǎn)品完全是開發(fā)了一個新市場，這也就意味著更大不確定性，在投資人眼里，不確定就等于風(fēng)險，那該項目自然也難以拿到錢。

　　對于風(fēng)險型投資人來說，不怕項目進入的是一個不確定性的市場，就怕進入的市場不存在。對于通過改良已有市場下的已有產(chǎn)品來進入新市場的行為來說，穩(wěn)健型投資人也擔(dān)心其產(chǎn)品的更好與不同可能也是一種假象。

　　而在其中，無論哪種投資人對于已有同質(zhì)化產(chǎn)品的項目基本不屑一顧。在安索夫矩陣中，已有產(chǎn)品進入已有的市場，這意味著同質(zhì)化競爭，新玩家基本難以賺到錢；如果用新產(chǎn)品進入一個新的市場，也擔(dān)心面臨創(chuàng)新過度、需求難以培養(yǎng)等問題，這叫企業(yè)方的“自殺象限”。

　　簡單看，餐飲業(yè)項目的產(chǎn)品對比有幾個方面，一是不要同質(zhì)化，以避免價格競爭；二是不要創(chuàng)新過度，避免花太多錢去培養(yǎng)一個可能不存在的市場。接下來，就得回到產(chǎn)品，看看其是否解決了市場問題、滿足了顧客需求，此處對比的是需求和場景的匹配程度，也可簡稱為產(chǎn)品功能檢驗。

　　2)、功能對比

　　功能對比一是從品類出發(fā)，找到消費者與品類消費場景的關(guān)聯(lián)，比如說快餐的調(diào)性是飽腹，門店就不要太多花里胡哨的東西，也不能快餐的呈現(xiàn)/定位卻收了正餐的價格；正餐的需求比較多樣化，比如說請客、聚會、對自己好一點等，此時如果飽腹不是 需求，那門店就不能通通上大份菜，得考慮菜品的搭配和組合，更得考慮用餐環(huán)境與氛圍等。

　　知道了消費者對品類的需求后，回到項目本身，就得考慮產(chǎn)品的功能。以快餐來舉例，兩家都是快餐，除了菜品差異外，在飽腹的需求上，門店的產(chǎn)品提供了哪些功能？

　　比如說快餐都是為了飽腹，可能服務(wù)差、口味一般、擺盤等方面根本就無法花心思。基于行業(yè)痛點，顧客表面見怪不怪，但不意味著他們就沒有其它的想法，所以說，從需求本身出發(fā)，解決痛點的呈現(xiàn)，這就是項目產(chǎn)品提供的功能。

　　產(chǎn)品功能就是項目本身的亮點也是價值點，不過也不能完全靠自嗨，價值點還得落地，比如說某快餐項目的價值點是飽腹又能以口味制勝，更能照顧擺盤和顏值，這得益于團隊背后的廚師實力。

　　這里就要考慮廚師實力的成本，如果創(chuàng)始人認為招聘一個大廚就能解決這個成本問題，那多半不靠譜，除非創(chuàng)始團隊中就有這樣的人才。

　　所有項目的優(yōu)勢千差萬別，但優(yōu)勢背后的思考大多相同，考慮的是項目制勝因素是否把握在創(chuàng)始團隊中，且可標準化并復(fù)制下去。否則，無論前面說得多好，落地時一旦這個“制勝因素”流失，項目就差不多廢了，一個沒有價值點或者價值點不可控的項目，基本難以存活。

　　結(jié)語

　　客觀地判斷一個項目的價值點，就可以確定該項目是否可以落地，包括是否值得投資等。但判斷項目不一定得在落地前，落地后也一樣可以，比如說前期方向錯誤，但項目本身不錯，只要團隊能適時調(diào)整并小有成就，這時投資人完全可以追加投資。

　　其中有一些關(guān)鍵，比如說在溝通的時候，可以從行業(yè)的角度看創(chuàng)始團隊是否懂品類，包括是否研究過競爭格局等， 后才是回歸到項目本身的價值訴求和顧客需求的對標等。

　　思考的順序非常重要，如果只列出項目的優(yōu)勢而不看行業(yè)，則容易自嗨；如果先看自身優(yōu)勢而后才看行業(yè)，則容易盲目自信。所以得先懂行業(yè)、懂品類，再分析了競爭格局后，才能回到項目自身。

　　在產(chǎn)品衍生出來市場需求和功能時，還得對標已有產(chǎn)品，看看項目自身是否真的有優(yōu)勢，此時要注意三個問題：一是避免同質(zhì)化，二是避免項目較弱不具備競爭力，三是避免創(chuàng)新過度。

　　在落地的對比階段，則要考慮制勝要素是否可控、是否可復(fù)制等。

　　其實大家發(fā)現(xiàn)沒有，整套流程和體系思考下來后，一個項目是否優(yōu)秀，答案就非常清晰明了了。